Acestea din urmã nu au rezultat însã nicidecum genetic din creşterea economicã, oricât de importantã a fost aceasta pentru a lãrgi libertãţile de mişcare, de comunicare, de exprimare. Produsul pe cap de locuitor a depins de cadrul instituţional, care, la rândul lui, a depins de contextul cultural, care, mai departe, a depins de ideile de libertate cultivate, ce s-au rãsfrânt în percepţiile ce au stat la baza acţiunilor.
Aceste dependenţe se încheie, la un capãt, cu valorile generate de contextul cultural, în jurul cãrora se configureazã cadrul instituţional, care motiveazã acţiunile. Desigur cã “interesul personal” motiveazã oamenii; dar “interesul personal” sau, mai bine spus, ceea ce oamenii ştiu cã este interesul lor personal nu este ceva dat de undeva, ci este o variabilã mijlocitã cultural.
Istoria economiei a consacrat deja concluzia cã refacerea postbelicã a Germaniei nu s-a datorat, cum se crede adesea, nici “planului Marshall”, nici reformei monetare, nici calificãrii înalte a forţei de muncã germane – care şi-au avut, desigur, importanţa lor de netãgãduit.
Ea s-a datorat, în punctul crucial de start, unor competente decizii politice ale unor politicieni cultivaţi, care au pus în mişcare un lanţ ce a legat producţia de cãrbune, producţia de alimente, ameliorarea infrastructurii, dezvoltarea economicã. O componentã în fond culturalã explicã în cele din urmã relansarea care s-a petrecut în Germania anilor cincizeci, dupã cum lacunele acelei componente explicã absenţa unui start similar în alte locuri.
Argumentaţia poate fi amplificatã, dar probele deja invocate sunt suficiente, cred, pentru a atesta formula actualã “culture matters”. Conceptualizãri de referinţã, de sub numele lui Max Weber, Husserl, Parsons, Habermas, Luhmann, au ajuns sã prindã în termeni împrejurarea cã oamenii sunt puşi în mişcare nu doar de tehnologie, raporturi de putere, economie, ci şi de culturã, în înţeles cuprinzãtor.
Analize mai noi, datorate psihologiei “disonanţelor cognitive” şi filosofiilor interioritãţii, au arãtat cã oamenii reacţioneazã la stimulii realitãţii trãind o “ordine simbolicã”, în mod reflexiv. Existã, altfel spus, o “capacitate de negare a conştiinţei” fiecãruia, de naturã culturalã (Franco Crespi, Kultur und Soziale Praxis …, 1991).
Nu vreau sã merg aici mai departe spre explicarea legãturii dintre economie şi culturã. Mã restrâng la a sublinia cã aceeaşi legãturã o prezintã politica şi cultura, în cazul concret, democraţia şi cultura. în definitiv, actuala “crizã de motivaţie” din democraţiile europene se dovedeşte a fi dependentã de asumarea culturalã a democraţiei nu doar ca “tehnicã” de alegere periodicã a şefilor, ci şi ca formã de viaţã, în care este valabilã maxima “eu pot sã greşesc, tu poţi sã ai dreptate, dar noi împreunã avem de gãsit o soluţie”.
La distanţã însã de înţelegerea curentã de la noi a culturii doar ca literaturã şi artã, trebuie spus cã economia însãşi, gândirea şi organizarea economicã sunt culturã. La distanţã de înţelegerea economiei prin reducere la un ansamblu de tehnicalitãţi, care-şi au importanţa lor, trebuie spus cã economia şi cultura sunt legate.
Spre final, aş face trei observaţii privind relansarea economicã, politicã şi culturalã, de care este vizibil nevoie în societatea noastrã, dupã 1989, dar şi dupã 2007, odatã cu intrarea în Uniunea Europeanã şi cu intrarea în era globalizãrii: este vorba de nevoia de competenţe, dar şi de viziune, de “manageri”, dar şi de “leaderi”, de creşterea efectivelor, dar şi de noi reforme. Altfel spus, avem tot mai vizibil nevoie de cunoaşterea, dar şi de înţelegerea situaţiilor, a sistemelor, a lumii din jur.
Aceasta înseamnã “viziune”, iar astãzi se vede cu ochiul liber cã “wisdom is better than many other strenghts”. A devenit, oricum, realistã pretenţia de a complementa “societatea cunoaşterii” cu “societatea înţelepciunii”. Dacã aruncãm o privire în documentele de la vestita “Harvard Business School”, vom observa cât de mare este ponderea formãrii viziunii. Avem nevoie, tot mai perceptibil, de leaderi.
Dacã citim Dicţionarul explicativ al limbii române (1998) observãm uşor confuzia care se face între “şefi”, “manageri” şi “leaderi”, ca şi cum ar fi acelaşi lucru. în fapt, nu doar limba englezã (care face deosebirea între “boss”, “manager”, “leader”), şi situaţiile de viaţã ne cer sã facem aceastã distincţie. “ªefii” sunt o mulţime şi rezultã din alegeri, din desemnãri, iar lupta pentru şefie este rãspânditã. “Managerii” sunt mai puţini şi rezultã din complexe procese de învãţare pentru a face eficiente organizãrile.
Cu “leaderi” o organizare este nu doar eficientã, ci şi durabilã, nu doar existentã, ci şi competitivã. Pe de altã parte, “şefii” exercitã puterea datã de roluri, “managerii” au legitimitatea datã de competenţã, iar “leaderii” au legitimitate şi autoritate conferitã de competenţã şi de capacitatea viziunii.
în fapt, de “şefi” e plinã lumea, “managerii” şi “leaderii” sunt, din pãcate, prea rari. Avem nevoie de mai mulţi studenţi, dar şi de reforme. închei efectiv cu o comparaţie grãitoare prin ea însãşi. în aceşti ani, în SUA, 81% dintre tinerii unei cohorte urmeazã învãţãmântul superior, în Europa 57%, în Japonia 50%, în România în jur de 40%. Europei îi lipsesc la ora actualã aproximativ 5 milioane de studenţi.
Apoi, cele mai
puternice universitãţi americane, în primul rând
