Prea rar, autoritatea și cultivarea opiniei cetățenilor se unesc în acțiuni. Iar impresia generală ce se degajă este cea a neputinței. În vreme ce în democrații care se respectă desemnările în posturi cheie (demnitari ai statului, directori de servicii importante, consilieri principali, de pildă) și programele ce se pun în lucru trec măcar prin comisiile unui for public, la noi se admite că “șeful își face echipa”, ca și cum deviza ar fi inocentă, sau că “șeful are proiectul lui”, ca și cum acesta nu ar avea nevoie de dezbatere. Tradiții monarhice sau practici ale dictaturilor au revenit pe nesimțite în noile democrații.
La polul opus, sunt probleme presante de rezolvat – precum reluarea investițiilor industriale, ameliorarea infrastructurii, limitarea sărăciei, debirocratizarea etc. – dar răspunderea este pasată de la unii la alții, încât soluțiile sfârșesc, în cazul bun, în promisiuni. Cu un echilibru bugetar fetișizat, chiar dacă este la nivel jos, și sub pretextul greutăților apărute, se stăruie de fapt într-o evoluție chinuită.
Pe terenul vieții, alternativa este nefastă: sau se abuzează de un rol dobândit la un moment dat, rol perceput ca proprietate, și se recurge la un autoritarism grotesc pentru o țară săracă, sau se anonimizează răspunderea, iar instituțiile nu mai fac mai nimic. Faptul că la noi se produc în mod frecvent paradoxuri – vârfurile instituțiilor întrunesc putere de decizie, dar nu rezolvă mare lucru, în vreme ce, pe de altă parte, aproape toată lumea aplică cuminte reglementările existente, dar rezultatele sunt mediocre – nici nu mai este de mirare.
Pendularea de la extrema autoritarismului, la cea a inacțiunii este legată de confuzii în conceperea instituțiilor. Se înțelege greu că una este o companie – ce pretinde, înainte de orice, disciplinarea eforturilor, alta este o asociație civică – ce include participare pe picior de egalitate, altceva este o corporație – în care rolurile sunt distribuite după criterii de competență. Se ajunge adesea să i se aplice uneia ce-i revine celeilalte. Termenii orientativi (democrație, guvernanță, subsidiaritate, autoritate, etc.) sunt înțeleși adesea superficial, pentru ca apoi să fie aplicați cum se nimerește. Peste toate, puterile statului se colonizează mai mult cu privilegiați, decât cu slujitori ai cauzelor publice.
Mai nou, însăși tripartiția puterii în stat întâmpină dificultăți. Executivul stă cu brațele încrucișate în fața neajunsurilor, legislativul discută timorat aspecte secundare, judiciarul perseverează în tautologii. Altădată, executivul lua sub control legislativul și judiciarul. Acum, beneficiarii politici ai sistemului judiciar vor să se creadă că justiția pică din cer și s-ar putea atinge fără a discuta felul în care o fac pământenii, în vreme ce profesioniștii veritabili ai dreptului, din fericire existenți încă, sunt ținuți la distanță. Se cere tăcere, pentru ca nu cumva să se lase loc pentru o firească schimbare. Ca la nimeni, se crede că salutara cuprindere a țării în lumea de valori a Occidentului este mai curând atașare, decât integrare, ce s-ar lăsa redusă la gesturi formale, de simplă complezență. Nu se înțelege că o societate nu este un agregat mecanic și se cere tratată cu pricepere – ținând seama de interacțiunile nesfârșite ale economiei, administrației, politicii și culturii – și cu deschidere spre înnoire instituțională, dacă se vrea funcționare fără convulsii. În lipsa unei concepții articulate despre democrație și instituțiile acesteia, ramurile puterii se îndreaptă una contra alteia și, într-o agitație fără noimă, ajung să se blocheze una pe alta.
Care este ieșirea? Îmi vine în minte observația făcută deja de Amitai Etzioni (Modern Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1964) privind diferența între “autoritate administrativă”, care înseamnă o “ierarhie de putere (power hierarchy)” și tratarea tuturor celor implicați pe baza unor reguli, și “autoritate profesională”, care-și asumă să respecte valoarea profesională a fiecăruia (pp.75-84). Ultima își asumă că pregătirea efectivă a oamenilor în raport cu domeniul considerat este diferențiată și netransferabilă de la o persoană la alta, încât, pe cale de consecință, capacitatea profesională nu se poate valorifica dacă devine obiect al dispozițiilor pur administrative.
Așa stând lucrurile, cel care conduce trebuie să cunoască cum se prezintă stări de lucruri și se concep dezvoltări, să știe nu doar să reacționeze, ci și să organizeze, nu numai să decidă acțiuni, ci și să însușească și prelucreze argumente. Pentru a ne exprima cât se poate de sintetic, el are de complementat continuu guvernarea (conducerea ce se exercită dintr-un centru, ale cărui decizii sunt obligatorii) și guvernanța (acea conducere ce creează o sinergie asigurând autonomia de inițiativă a componentelor). Orice dezechilibru în relația celor două duce la eșec.
Complementarea depinde, firește, de performanța pe care o urmărește instituția. Howard R. Bowen (Investment in Learning, Jossey-Bass, San Francisco, 1977) este și acum referință, cu observația că “procesul producției specifice” diferențiază de fapt instituțiile și se cere luat în seamă. El s-a oprit la universități, pe care le consideră mai complexe decât companiile. Într-o universitate este vorba de convertirea de resurse în valori formative și de cunoaștere, încât nu se pot obține rezultatele dorite fără condiții aparte, precum libertate academică și autonomie instituțională (oricât de contrafactuale par acestea în zilele noastre). Ca ilustrare, pregătirea studenților la orice nivel – bachelor, master, doctorat, studii avansate – se face după un curriculum (discipline, calibrul științific, volum al învățării individualizate etc.) a cărui calitate condiționeză valoarea studiilor. Se pot norma, desigur, diferite opțiuni în ceea ce privește construcția curriculumului, dar nu dau rezultate corsetele puse prea jos. Un proces deschis spre inovație – cu toate consecințele: variația disciplinelor în funcție de evoluția cunoașterii, de contexte ale pregătirii, ale valorificării pe piață, ale competiției – este indispensabil și pretinde autoritate profesională, mai mult decât decizie administrativă.
Pregătirea profesională o realizează persoanele și se sedimentează în competențele, în abilitățile, în valorile pentru care acestea optează și în cultura pe care o manifestă în societate. Mai nou, câștigă tot mai mult teren, în mod benefic, adevărul că dobândirea unei „profesii” înscrise în diplome trebuie prelungită (cum ne spune Howard Gardner, The Five Minds of the Future, Harvard Business Press, 2008) cu dobândirea „comportamentului de profesionist”. A te manifesta ca profesionist presupune, pe lângă pregătirea strictă, confirmată de hârtii, multe alte lucruri ce țin de folosirea pregătirii, inclusiv o devoțiune rezultată dintr-o înțelegere a vieții în societate. Nu ai un comportament de profesionist fără a-ți reprezenta instituția din care faci parte ca unitate cu scop specific, de atingerea căruia, într-o măsură, răspunzi! Dacă instituția trece în ochii celor care o reprezintă doar ca mijloc pentru scopuri pur personale, atunci nu rezultă mare lucru! Cu atât mai puțin rezultă ceva atunci când tocmai cei care conduc sunt nutriți doar de asemenea scopuri. Cum se și observă, de altfel, la mulțimea celor care conduc și nu lasă ceva semnificativ în urmă, afară, poate, de rebotezarea inițiativelor predecesorilor și executarea ordinelor șefilor ierarhici!
Numeroase instituții reclamă guvernanță pentru a funcționa cu rezultate. De pildă, un minister nu are randament dacă direcțiilor generale și direcțiilor nu li se recunoaște competența deciziei și răspunderile aferente. O universitate nu poate îndeplini spectrul funcțiilor sale ireductibile – instituție formatoare pentru împărtășirea și sporirea cunoașterii; centru de cercetare științifică performantă; instituție formativă pentru preluarea și aplicarea cunoașterii; sursă a inovațiilor tehnologice; instanță a examinării critice a situațiilor, loc al angajării pentru drepturi civile, justiție socială și reforme – decât în condițiile autonomiei ca întreg și asigurării libertăților în interior. O comunitate multietnică nu-și rezolvă problemele fără crearea sinergiei prin guvernanță. Un guvern, chiar dacă ar avea un proiect bine elaborat și o viziune, nu ajunge la rezultate decât aplicând subsidiaritatea.
Atunci când se încearcă convertirea conducerii în organizări univoce, „guvernanța corporativă (corporate governance)” se oferă ca soluție îmbietoare. Ea prevede, prin statute, competențe precise fiecărei componente, sub coordonarea unui centru. Economiștii au arătat primii cât de importantă este această guvernanță atunci când unitatea se lasă concepută ca o corporație.
Statutele sunt însă frecvent excedate de dinamica de care este nevoie. De aceea, soluția mai bună pentru multe instituții este considerată, pe bună dreptate, „guvernanța împărtășită”. Aceasta constă în acea „matrice (pattern) a autoguvernării în care procesul de luare a deciziilor este împărtășit de constituenții afectați de decizii”. În alte cuvinte, în acest caz, chiar cei care iau deciziile sunt, în același timp, consultanți, traineri și mentori și participă, astfel, la toate activitățile acelei unități, după cum constituenții iau parte la deciziile ce-i implică.
În orice situație, însă, iar acest aspect se cere subliniat, mai ales într-un context în care guvernanța este înconjurată de așteptări exagerate, conducerea cu performanțe a unei unități presupune „guvernare”. Nu altcineva decât Banca Mondială a arătat că nu dau rezultate durabile guvernanțele fără guvernare chibzuită. Analizele americane mai noi arată că importanța guvernării a fost mare și va fi și mai mare. Pe cazul universităților, de pildă, anvergura vârfului devine decisivă (Philipp G. Altbach, Patricia J.Gumport, Robert O.Berdall, eds., American Higher Education in the Twenty-First Century. Social, Political, and Economic Challenges, The Johns Hopkins University Press, 2011, pp.304-306). Cum s-a spus deja cu câțiva ani în urmă, conducerea se dispersează dinspre președintele de universitate spre lideri de facultăți, institute, departamente, organizații, funcționari, în forma unei „conduceri integrate, sinergice, cooperative și colaborative” care se mișcă de la vârf spre „nodurile” decizionale. Joseph Stiglitz (Globalization and Its Discontents, Norton, New York, 2003) a arătat între primii că nu numai „guvernele invadante”, ci și „guvernele debile” sunt contraproductive.
Recunoașterea importanței guvernării face trecerea de la „guvernanța împărtășită (shared governance)”, la „conducerea împărtășită (shared leadership)”, care este forma mai adecvată a conducerii. În vreme ce prima implică constituenții în conducere, dar le limitează rolul, a doua aduce o structură ce-i valorifică mai amplu sub autoritatea vârfului. Prima delegă autoritate, dar abia a doua o face pe scară sistematică. Prima cere constituenților acțiune proprie conform statutelor, a doua le cere „colaborare continuă”.
Cel care discută tema conducerii poate fi întrebat cum ar proceda. Experiența mea în roluri executive (ca rector al unei universități de talie mare, ca ministru sau lider de instituții centrale) pledează pentru formula „conducerii împărtășite” pe care, așa cum arată și documentele, am și angajat-o. Mă opresc aici la exemplul conducerii unei universități de talie considerabilă, care este mai intuitiv. Ca rector (vezi pe larg Andrei Marga, Anii inovării. Reforma universității clujene, Editura Tribuna, Cluj-Napoca, 2014) am adoptat de la început măsuri specifice ce au fost noutăți nu numai în contextul din țară: stabilirea detaliată a competențelor prin noua Cartă a UBB 1995 (în cadrul unei guvernanțe corporative); lărgirea autonomiei de decizie în materie de finanțare și personal pentru facultăți și institute (prin subsidiaritate); punerea în joc a unui program de modernizare și dezvoltare universitară bine elaborat, cu concursul celor mai buni specialiști; instituirea unui sistem de informare curentă a întregii universități asupra deciziilor și evenimentelor (între altele, editând UBBInfo și publicând deciziile, din prima, până în ultima zi a mandatelor 1993-2012); încurajarea competiției abordărilor și a trierii lor argumentative; descentralizarea (într-o concepție pluralistă) în condițiile existenței unui program al instituției larg împărtășit. Asumpțiile generale au fost două: 1. cei care lucrează într-o astfel de instituție sunt nu doar angajați, ci și persoane, prin a căror conștiință și voință trebuie să treacă deciziile majore; 2. universitatea este – spre deosebire de asociațiile civice – un fel de corporație ce urmărește convertirea resurselor în valori formative și cognitive durabile.
Desigur că formula „conducerii împărtășite” nu este ferită de riscuri. Riscul major este acela ca, în condițiile unei precare culturi instituționale și a politizării extinse din jur, conducerea instituției să cadă în mâinile unor persoane interesate mai mult să beneficieze de avantajele rolului (prestigiu social, venituri în plus, șansa aranjării rudelor și coteriilor, călătorii etc.). Acest risc poate fi însă diminuat prin reglementări precise privind ocuparea funcțiilor, care să se extindă de la condițiile selecției vârfului, la precizarea selecției celorlați. Spre exemplu, nu dă rezultate sistemul actual din țara noastră al numirii decanilor de facultăți de către rector, care, așa cum se vede ușor, îi aservește pe aceștia celui care îi numește.
Observația de la care experiențele recente ne obligă să plecăm este aceea că în instituții, adesea, cei care ocupă funcții de decizie ascund nepriceperea și lipsa de proiecte și de realizări în spatele guvernanței. În fapt, formula pretențioasă a „conducerii împărtășite” este aplicabilă atunci când inovația vine „de jos” și nu se lasă stimulată suficient doar prin reglementări generale. Pe de altă parte, formula dă rezultate atunci când raporturile dintre persoane și raporturile instituționale sunt reglate în așa fel încât acestea nu mai constituie o problemă deschisă. Acolo unde, însă, mai trebuie democratizări, unde descentralizarea este incipientă, comunicarea defectuoasă și corupția extinsă, unde lipsesc reglementările adecvate, „conducerea împărtășită” dă mai greu rezultate, iar la premisele ei mai trebuie lucrat. Vorbirea populară ne spune ce se întâmplă atunci când „o instituție a încăput pe mâna unor nepricepuți”, când „vîrful” nu-i pentru acea instituție. Stendhal și Thomas Mann, cu timp în urmă, au atras și ei atenția asupra consecințelor grave ale accesului celor mai puțin romandabili la vârful instituțiilor, iar avertismentul lor își păstrează actualitatea.
Concluzia generală ce derivă din considerațiile de mai sus este aceea că, dacă se vor rezultate, și nu doar gesturi teatrale pentru naivi, atunci însăși conducerea instituțiilor trebuie regândită și transformată, după ce a fost infuzată cu o cunoaștere actualizată. Ce are de făcut o conducere în cazul „conducerii împărtășite” pentru a realiza ceea ce promite? Am în vedere acțiuni în patru direcții.
Prima este asumarea frontală a problemelor existente și, înainte de orice, buna punere a acestora. Se poate spune, referindu-ne la cazul României, că prea multe probleme rămân nerezolvate pentru că sunt rău puse. De pildă, plasarea crizei din 2008 în seama consumului ridicat al populației, care ar reclama, cum s-a spus atunci, cu izbitoare ignoranță, „reforma statului” (ce începea, ridicol, cu tăieri de venituri!), a fost o problemă rău pusă, ce nu s-a putut rezolva nici până în zilele noastre. Ca un alt exemplu, problema de astăzi a justiției nu constă nicidecum în confruntarea dintre cei care postulează că în societate justiția deja există și cei care nu i-ar recunoaște importanța. Problema profundă a justiției este reformarea ei cu pricepere, ceea ce înseamnă legi bine elaborate, proceduri civilizate, selecția sub control public a magistraților, alt sistem de pregătire a acestora, astfel încât să se poate atinge independența actului judiciar. Este o problemă mai curând profesională decât politică, căci cea mai bună garanție a independenței justiției este profesionalismul magistraților și dezbaterea publică asupra funcționării instanțelor. Așa cum am mai arătat, de la formularea legilor, la decizii pe bază de legi în tribunale, la aplicarea dreptului și la justiție este încă un drum lung. Acest drum și justiția din țara noastră îl are de parcurs, dacă vrea să fie recunoscută nu numai de suporterii politici ce vor să o instrumenteze, ci și de cetățenii țării, nu doar de aceștia, ci și de justițiarii din țări în care legile, dreptul și justiția sunt tratate cu răspundere pentru fiecare decizie.
A doua direcție este cultivarea efortului de a elabora soluții chibzuite și organizări temeinice. Conducerea are importanță crucială, dar nu poate fi la înălțime decât dacă este conștientă de anvergura răspunderilor ce-i revin și dacă este bine sfătuită. Obligațiile ei sunt cu atât mai ample cu cât demnitatea este mai înaltă. Iar gândirea temeinică a lucrurilor, ce condiționează orice soluție, nu rezultă dintr-un singur cap și nici măcar dintr-o mână de capete. De aceea, deviza unor consilieri din zilele noastre – „acum am ajuns noi la butoane, altădată au fost alții” – nu numai că nu are de a face cu democrația, dar va fi contraproductivă. Puterea nu este proprietatea cuiva, nici măcar temporar, iar dacă este tratată astfel, atunci devine repede înșelătoare.
A treia direcție vizează valorificarea comportamentelor de profesioniști. Democrația presupune alegeri, dar nu poate justifica nicidecum faptul că, în numele alegerilor libere, ajung amatori la decizii. Selecția personalului nu mai poate fi despărțită, fără costuri mari, de criterii ce favorizează nu atât diplomele citate în cv-uri, cât comportamentele de profesionist. Democrația funcționează atunci când aceste comportamente sunt puse în valoare. Pe de altă parte, Parlamentul nu are a decide, desigur, în chestiuni de adevăr și justiție, dar este singurul legitimat să legifereze cadrul atingerii lor.
A patra direcție este cultivarea meritocrației. Conducerea, oricât de mari sunt iluziile, nu dă rezultate fără înlocuirea energică a plutocrației și a continuei selectări a nepregătiților cu meritocrația. Mă limitez aici la a sublinia că discuția izbucnită recent în SUA și Germania privind relația dintre „democrația marketizată” și „democrația meritocratică” este una dintre cele mai oportune și inspiratoare din ultimii ani.
Se spune că de la vârf se binecuvântează o instituție. Aș adăuga observația că numai manifestarea vârfului nu ajunge. Mai este nevoie de angajarea răspunderii pentru întreg, de capacitate de organizare și, mai ales, de folosirea profesioniștilor efectivi și de cultivarea criticii argumentative a cetățenilor. Atât autoritarismul, cât și anonimizarea răspunderii sunt, după cum se poate observa, după zece ani irosiți, expediente ce nu scot conducerile din ineficiență și societățile din sărăcie. Aceste expediente pot conveni câtorva, dar nu sunt nicidecum soluții pentru mulțimea celorlalți.
